Thomas d a (2004) diversidade como estratégia harvard business review

Faculdade & amp; Pesquisa.
Artigo | Harvard Business Review | Setembro de 2004.
Diversidade como Estratégia.
Thomas, David A. "Diversidade como estratégia". Harvard Business Review 82, no. 9 (setembro de 2004).
Sobre o autor.
Mais do autor.
Caso | Coleção HBS Case | Setembro de 2011 (Revisado em outubro de 2012)
Heidi K. Gardner, Edo Bedzra e Shereef M. Elnahal.
Artigo | Estudos de organização | Março de 2012.
Suplemento | Coleção HBS Case | Julho de 2011 (revisado em agosto de 2011)
Thomas, David A. e Stephanie J. Creary. "Renovando a GE: o Projeto África (B)". Harvard Business School Supplement 412-028, julho de 2011. (Revisado agosto de 2011.) Ver Detalhes.

Thomas d. a. (2004). diversidade como estratégia. Harvard business review
Isto é "Gerenciando a Diversidade para o Sucesso: O Caso de IBM", seção 2.5 do livro Uma Introdução ao Comportamento Organizacional (v. 1.1). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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2.5 Gerenciando a diversidade para o sucesso: o caso da IBM.
Quando você é uma empresa que opera em mais de 170 países com uma força de trabalho de mais de 398.000 funcionários, entender e gerenciar a diversidade de forma eficaz não é opcional - é uma prioridade comercial importante. Uma empresa que emprega indivíduos e vende produtos em todo o mundo precisa entender os diversos grupos de pessoas que compõem o mundo.
A partir de sua história inicial nos Estados Unidos, a IBM Corporation (NYSE: IBM) tem sido pioneira na valorização e valorização de sua força de trabalho diversificada. Em 1935, quase 30 anos antes da Lei de Igualdade de Pagos garantir a igualdade salarial entre os sexos, o presidente da IBM, Thomas Watson, prometeu a igualdade de remuneração das mulheres por trabalho igual. Em 1943, a empresa teve sua primeira vice-presidente feminina. Mais uma vez, 30 anos antes da Lei de Licença Familiar e Médica (FMLA) concederam licença não remunerada das mulheres para o nascimento de uma criança, a IBM ofereceu o mesmo benefício às empregadas, estendendo-a a um ano na década de 1960 e a três anos em 1988. Na verdade, a empresa classifica o top 100 na lista de Mãe Trabalhadora da lista das Melhores Companhias e está na lista todos os anos desde a sua criação em 1986. Foi premiada com a honra do número 1 para mulheres trabalhadoras multiculturais pela mesma revista em 2009.
A IBM sempre foi líder no gerenciamento de diversidade. No entanto, a forma como a diversidade foi gerida era principalmente ignorar as diferenças e proporcionar oportunidades de emprego iguais. Isso mudou quando Louis Gerstner se tornou CEO em 1993.
Gerstner ficou surpreso com o baixo nível de diversidade nas fileiras superiores da empresa. Por todo o esforço feito para promover a diversidade, a empresa ainda tinha o que ele percebeu uma cultura masculina.
Em 1995, ele criou oito forças-tarefa de diversidade em torno de grupos demográficos, como mulheres e homens, bem como asiáticos, afro-americanos, indivíduos LGBT (lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros), hispânicos, nativos americanos e funcionários com deficiência. Essas forças-tarefa consistiam em executivos de alto nível, bem respeitados e gerentes de nível superior, e os membros foram encarregados de obter uma compreensão de como fazer com que todos os eleitores se sintam mais bem-vindos e em casa na IBM. Cada força-tarefa realizou uma série de reuniões e pesquisou milhares de funcionários para chegar aos fatores-chave sobre cada grupo específico. Por exemplo, a presença de uma cultura dominada pelos homens, a falta de oportunidades de networking e os desafios de gestão do trabalho e da vida encabeçaram a lista de preocupações para as mulheres. Os funcionários asiáticos estavam mais preocupados com os estereótipos, falta de rede e planos limitados de desenvolvimento do emprego. As preocupações dos funcionários afro-americanos incluíram retenção, falta de rede e oportunidades de treinamento limitadas. Armado com uma lista de prioridades, a empresa lançou uma série de programas e iniciativas importantes para abordar essas questões. Como exemplo, os funcionários que procuram um mentor podem usar o site da empresa para localizar alguém disposto a fornecer orientação e conselhos. O que provavelmente é mais exclusivo sobre essa abordagem é que a empresa atuou em cada preocupação, seja baseada na realidade ou na percepção. Eles perceberam que algumas mulheres estavam preocupadas com o fato de terem que desistir de liderar uma vida equilibrada, se quisessem ser promovidas para uma maior administração, enquanto que 70% das mulheres em níveis superiores realmente tinham filhos, indicando que barreiras perceptivas também podem atuar como barreira às aspirações dos empregados. O gerenciamento da IBM optou por lidar com essa questão específica, comunicando-se melhor com os funcionários, além de aprimorar seu programa de rede.
A empresa se destaca em seus esforços de recrutamento para aumentar a diversidade de seu grupo de candidatos. Um dos maiores obstáculos que enfrenta a diversidade na IBM é a representação minoritária limitada em áreas como ciências da computação e engenharia. Por exemplo, apenas 4% dos alunos que se formaram em ciências da computação são hispânicos. Para enfrentar esta questão, a IBM é parceira das faculdades para aumentar o recrutamento de hispânicos para esses programas. Em um programa chamado EXITE (Explorando Interesse em Tecnologia e Engenharia), eles trazem estudantes do ensino médio juntos por um programa de uma semana onde aprendem matemática e ciência em uma atmosfera divertida de engenheiros femininos da IBM. Até à data, mais de 3.000 meninas passaram por este programa.
Qual foi o resultado de todos esses programas? O IBM rastreia os resultados através de pesquisas globais em todo o mundo e identifica quais programas foram bem sucedidos e quais problemas não são mais vistos como problemas. Esses programas contribuíram mais do que triplicar o número de executivas femininas em todo o mundo, além de duplicar o número de executivos minoritários. O número de executivos da LBGT aumentou sete vezes, e os executivos com deficiência triplicaram. Com os crescentes mercados emergentes e as mulheres e as minorias que representam um mercado de US $ 1,3 trilhão, a cultura da IBM de respeitar e apreciar a diversidade provavelmente será uma fonte de vantagem competitiva.
Caso escrito por [citação redigida por pedido de editor]. Com base em informações de Ferris, M. (2004, Fall). O que todos disseram que não poderia ser feito: crie uma estratégia global de mulheres para a IBM. The Diversity Factor, 12 (4), 37, 42; A IBM hospeda o segundo dia anual de educação hispânica. (2007, dezembro, janeiro). Engenheiro hispânico, 21 (2), 11; Lee, A. M. D. (2008, março). O poder de muitos: a vantagem competitiva da diversidade. Incentivo, 182 (3), 16 - 21; Thomas, D. A. (2004, setembro). Diversidade como estratégia. Harvard Business Review, 82 (9), 98 - "108.

A IBM encontra lucros na diversidade.
Como muitas empresas, a IBM deu grandes passos para eliminar a discriminação, tentando ignorar as diferenças culturais, raciais e outras entre sua vasta força de trabalho mundial. Isso terminou quando Lou Gerstner se tornou CEO. A Gerstner iniciou uma iniciativa de força-tarefa de diversidade que "descobriria e compreenderia as diferenças entre os grupos e encontrar maneiras de atrair um conjunto mais amplo de funcionários e clientes". de acordo com o professor David A. Thomas, da HBS.
Desde então, o número de executivas femininas na empresa cresceu 370 por cento, os executivos de minorias étnicas subiram 233 por cento e o número de executivos homossexuais, lésbicas, bissexuais e transgêneros auto-identificados ganhou 733 por cento. Outro benefício: "Ao deliberadamente ver maneiras de alcançar mais efetivamente uma gama mais ampla de clientes, a IBM viu resultados significativos na linha de fundo" diz Thomas.
Neste trecho Harvard Business Review, Thomas descreve os principais fatores que tornaram a iniciativa um sucesso.
Qualquer grande mudança corporativa só será bem sucedida se houver alguns fatores-chave: o forte apoio dos líderes da empresa, uma base de funcionários que está totalmente comprometida com a iniciativa, práticas de gerenciamento integradas e alinhadas com o esforço, e um forte e bem - Estojo de negócios articulado para ação. As forças-tarefa de diversidade da IBM se beneficiaram dos quatro.
Demonstrar suporte de liderança.
Tornou-se um clichê dizer que a liderança é importante, mas a questão merece discussão aqui porque a diversidade é uma das áreas em que a liderança executiva é muitas vezes ineficaz. As convicções adotadas pelos executivos são freqüentemente inconsistentes com seu comportamento, e tipicamente subestimam o quanto a corporação realmente precisa mudar para alcançar seus objetivos de diversidade. Isso porque as estratégias de diversidade tendem a estabelecer metas elevadas sem fornecer as estruturas para educar executivos seniores nos desafios específicos enfrentados por vários eleitores. Além disso, essas estratégias geralmente não fornecem modelos que ensinam ou encorajam novos comportamentos.
A IBM tomou várias abordagens para ajudar os executivos a aprofundar sua consciência e compreensão. Para começar, a estrutura das forças-tarefa - como elas operam e quem está nelas - imersa os patrocinadores executivos nos desafios específicos enfrentados pelos grupos de eleitores. Os grupos são um mecanismo formal de aprendizagem, aprovado nos mais altos níveis da empresa.
Em segundo lugar, o diretor de diversidade, Ted Childs, atua como sócio com o CEO, além de treinador e conselheiro de outros executivos. Além de educá-los em questões específicas, como ele fez quando a empresa decidiu oferecer benefícios de parceiros domésticos, a Childs também trabalha para garantir que se comportem de forma consistente com a estratégia de diversidade da empresa.
Não estabelecemos quotas, mas estabelecemos metas.
E em terceiro lugar, Gerstner e mais tarde (atual CEO Sam) Palmisano não só sancionou o processo da força-tarefa, mas também buscou ativamente ser modelos. Alguns dos executivos entrevistados foram atingidos pelo interesse de Gerstner e envolvimento ativo no desenvolvimento de gerentes seniores e femininos de alto potencial e executivos júnior; Ele tomou um interesse pessoal em como eles estavam sendo orientados e quais seriam seus próximos trabalhos. Ele também desafiou os pressupostos sobre quando as pessoas poderiam estar prontas para tarefas de gerenciamento geral. Em um caso, Gerstner e sua equipe estavam discutindo o próximo trabalho para um executivo feminino de alto potencial. A maioria sentiu que precisava de um trabalho maior na área funcional, mas Gerstner sentiu que o trabalho proposto, ao mesmo tempo que envolvia mais responsabilidade, contribuiria pouco para o desenvolvimento do candidato. Em vez disso, ela recebeu uma atribuição de gerenciamento geral - e a equipe recebeu um sinal do CEO sobre seu compromisso com a diversidade. Seu comportamento comunicou um senso de apreciação e responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas. Na verdade, a responsabilidade pelos resultados tornou-se tão crítica neste domínio como era para todos os objetivos de negócios.
Gerstner também modelou comportamentos desejados em suas interações com seus relatórios diretos. Um deles me contou esta história:
Durante um jantar na mesa do conselho, eu tive que ir à noite [da minha filha] de volta para a escola, & quot; uma noite por ano quando você conhece os professores. Eu estava na reunião do conselho nesse dia. Eu estaria na reunião do conselho no dia seguinte. Mas foi o jantar que representou um problema, e eu disse: "Lou, vou fazer o que quiser, mas essa é a posição em que estou", " e ... ele nem sequer piscou. Ele disse: "Vá para a noite de volta para a escola. Isso é mais importante. & Quot; E então ... ele disse ao conselho no jantar porque eu não estava lá e por que era tão importante ... para permitir que os pais que trabalham tenham empregos muito grandes, mas ainda sejam envolvidos com os pais.
Participar Empregados Como Parceiros.
Embora o esforço da força-tarefa de seis meses tenha sido consistente com a história da IBM de promover a igualdade de oportunidades, o uso da estrutura da força-tarefa para abordar questões de diversidade representou uma mudança de cultura significativa. A IBM era uma organização que desencorajava os funcionários de se organizar em torno de qualquer interesse não especificamente definido pelos requisitos de seus empregos. A ideia de que os funcionários se organizam para defender era anátema. Um executivo masculino branco disse: "Isso significa que podemos ter uma célula comunista aqui? Teremos centenas e centenas desses? O ceticismo atingiu os níveis mais altos: quando a Childs propôs pela primeira vez a estratégia da força-tarefa, Gerstner perguntou-lhe uma pergunta: "Why? & Quot;
Mas, no final, a estrutura da força-tarefa da IBM abriu o caminho para o buy-in dos funcionários, porque os executivos então tiveram que convidar grupos constituintes para se associarem com eles ao enfrentar o desafio da diversidade. As parcerias funcionaram porque três componentes essenciais estavam em vigor: expectativas mútuas, influência mútua e confiança.
Quando as forças-tarefa foram encomendadas, Childs e Gerstner estabeleceram expectativas e garantiram que os papéis e as responsabilidades eram inequívocos. Inicialmente, as cartas das forças-tarefa eram curtas, apenas seis meses (os grupos ainda estão ativos hoje) e sua missão era clara: explorar as questões, oportunidades e estratégias que afetam seus eleitores e clientes. Uma vez que este trabalho foi feito, os executivos seniores da corporação responderam e relataram o progresso das forças-tarefa em várias reuniões com o Conselho Mundial de Gerenciamento da IBM. A Gerstner e a Childs acompanharam os patrocinadores da força-tarefa para assegurar que os grupos coletissem informações significativas e a conectem ao negócio.
O trabalho das forças-tarefa evoluiu para se concentrar em questões mais táticas e a organização demonstrou sua vontade de ser influenciada, comprometendo recursos significativos aos esforços sugeridos pelos grupos. A confiança também foi criada porque a estrutura da força-tarefa permitiu aos funcionários enfrentar mais tempo com executivos-executivos que provavelmente não teriam tido a chance de encontrar-e forneceram novas oportunidades para tutoria ...
A estrutura da força-tarefa foi copiada em uma escala menor dentro de unidades de negócios específicas. Mesmo sem um mandato de latência corporativa, a maioria das unidades criou seus próprios conselhos de diversidade, oferecendo suporte local para atingir os objetivos específicos de diversidade de cada unidade. Aqui, também, prevalece o modelo de parceria dos empregados.
Integrar a diversidade com as práticas de gestão.
A mudança contínua exige que a diversidade se torne parte integrante das práticas de gestão da empresa. Esta foi uma prioridade para Gerstner, que me disse:
Nas minhas entrevistas, entre as mais frequentes práticas de RH relacionadas à diversidade foi a broca de cinco minutos, que começou com a equipe superior da Gerstner e caiu do presidente para dois níveis abaixo do CEO.
O treino de cinco minutos ocorre durante a discussão de talentos de gestão nos níveis de unidades corporativas e de negócios. Durante as reuniões da equipe sênior, os executivos são esperados a qualquer momento para poder discutir qualquer gerente de alto potencial. De acordo com os entrevistados, um esforço explícito é feito para assegurar que as minorias e as mulheres sejam discutidas junto com homens brancos. O resultado foi tornar os executivos mais responsáveis ​​pela detecção e preparação de gerentes minoritários de alto potencial tanto em suas próprias áreas como em todo o negócio. Agora que se tornou explícito que os executivos da IBM precisam prestar atenção ao talento feminino e minoritário, eles estão mais abertos a considerar e promover esses indivíduos ao procurar preencher empregos executivos.
O gerenciamento da diversidade também é uma das principais competências utilizadas para avaliar o desempenho dos gerentes, e está incluída no treinamento e orientação obrigatória de novos gerentes ...
Ambos, Gerstner e Palmisano, têm sido claros que a responsabilização dos gestores por resultados relacionados à diversidade é fundamental. Gerstner observou: "Nós não estabelecemos cotas, mas nós estabelecemos metas e conscientizamos as pessoas em suas unidades que eles precisavam ser responsáveis ​​pelo desenvolvimento."
Ligue os Objetivos de Diversidade para os Objetivos de Negócios.
Desde o início, Gerstner e Childs insistiram que o esforço da força-tarefa criasse um vínculo entre os objetivos de diversidade da IBM e seus objetivos de negócios - que isso seria um bom negócio, não uma boa filantropia. Os esforços da força-tarefa levaram a uma série de realizações significativas.
Mesmo sem um mandato de latência corporativa, a maioria das unidades criou seus próprios conselhos de diversidade.
Por exemplo, os esforços da IBM para desenvolver a base de clientes entre as empresas pertencentes a mulheres expandiram-se rapidamente para incluir um foco em mercados asiáticos, negros, hispânicos, maduros (idosos) e nativos americanos. A organização de desenvolvimento de mercado aumentou a receita na organização de vendas e marketing de pequenas e médias empresas de US $ 10 milhões em 1998 para centenas de milhões de dólares em 2003.
Outro resultado do trabalho das forças-tarefa foi criar programas de parceiros executivos voltados para segmentos de clientes demográficos. Em 2001, a IBM começou a atribuir executivos para desenvolver relacionamentos com as maiores empresas de propriedade de mulheres e minorias nos Estados Unidos. Isso foi importante não só porque esses setores de negócios estão crescendo rapidamente, mas porque seus líderes são muitas vezes modelos visíveis altamente visíveis, e suas necessidades de TI crescerão e se tornarão cada vez mais sofisticadas. Já essas atribuições renderam fluxos de receita impressionantes com várias dessas empresas.
O esforço da força-tarefa também afetou a abordagem da IBM para a diversidade de fornecedores. Embora a empresa tenha promovido, durante décadas, relacionamentos com empresas pertencentes a minorias, bem como empresas de propriedade dos deficientes, o trabalho das forças-tarefa expandiu o foco do programa de diversidade de fornecedores da IBM para um conjunto mais amplo de eleitores e forneceu novos conhecimentos sobre o particular desafios enfrentados por cada um. O objetivo do programa de diversidade de fornecedores é criar condições equitativas.
18 de dezembro de 2017 Op-Ed.
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David A. Thomas.
H. Naylor Fitzhugh Professor de Administração de Empresas.

Thomas d. a. (2004). diversidade como estratégia. Harvard business review
Quando você é uma empresa que opera em mais de 170 países com uma força de trabalho de mais de 398 mil funcionários, entender e gerenciar a diversidade de forma eficaz não é opcional - é uma prioridade comercial importante. Uma empresa que emprega indivíduos e vende produtos em todo o mundo precisa entender os diversos grupos de pessoas que compõem o mundo.
A partir de sua história inicial nos Estados Unidos, a IBM Corporation (NYSE: IBM) tem sido pioneira na valorização e valorização de sua força de trabalho diversificada. Em 1935, quase 30 anos antes da Lei de Igualdade de Pagos garantir a igualdade salarial entre os sexos, o presidente da IBM, Thomas Watson, prometeu a igualdade de remuneração das mulheres por trabalho igual. Em 1943, a empresa teve sua primeira vice-presidente feminina. Mais uma vez, 30 anos antes da Lei de Licença Familiar e Médica (FMLA) concederam licença não remunerada das mulheres para o nascimento de uma criança, a IBM ofereceu o mesmo benefício às empregadas, estendendo-a a um ano na década de 1960 e a três anos em 1988. Na verdade, a empresa ocupa o top 100 na lista de "100 Melhores Empresas" da revista Working Mother e está na lista todos os anos desde a sua criação em 1986. Foi premiada com o número 1 para mulheres trabalhadoras multiculturais pela mesma revista em 2009.
A IBM sempre foi líder no gerenciamento de diversidade. No entanto, a forma como a diversidade foi gerida era principalmente ignorar as diferenças e proporcionar oportunidades de emprego iguais. Isso mudou quando Louis Gerstner se tornou CEO em 1993.
Gerstner ficou surpreso com o baixo nível de diversidade nas fileiras superiores da empresa. Por todo o esforço feito para promover a diversidade, a empresa ainda tinha o que ele percebeu uma cultura masculina.
Em 1995, ele criou oito forças-tarefa de diversidade em torno de grupos demográficos, como mulheres e homens, bem como asiáticos, afro-americanos, indivíduos LGBT (lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros), hispânicos, nativos americanos e funcionários com deficiência. Essas forças-tarefa consistiam em executivos de alto nível, bem respeitados e gerentes de nível superior, e os membros foram encarregados de obter uma compreensão de como fazer com que todos os eleitores se sintam mais bem-vindos e em casa na IBM. Cada força-tarefa realizou uma série de reuniões e pesquisou milhares de funcionários para chegar aos fatores-chave sobre cada grupo específico. Por exemplo, a presença de uma cultura dominada pelos homens, a falta de oportunidades de networking e os desafios de gestão do trabalho e da vida encabeçaram a lista de preocupações para as mulheres. Os funcionários asiáticos estavam mais preocupados com os estereótipos, falta de rede e planos limitados de desenvolvimento do emprego. As preocupações dos funcionários afro-americanos incluíram retenção, falta de rede e oportunidades de treinamento limitadas. Armado com uma lista de prioridades, a empresa lançou uma série de programas e iniciativas importantes para abordar essas questões. Como exemplo, os funcionários que procuram um mentor podem usar o site da empresa para localizar alguém disposto a fornecer orientação e conselhos. O que provavelmente é mais exclusivo sobre essa abordagem é que a empresa atuou em cada preocupação, seja baseada na realidade ou na percepção. Eles perceberam que algumas mulheres estavam preocupadas com o fato de terem que desistir de liderar uma vida equilibrada, se quisessem ser promovidas para uma maior administração, enquanto que 70% das mulheres em níveis superiores realmente tinham filhos, indicando que barreiras perceptivas também podem atuar como barreira às aspirações dos empregados. O gerenciamento da IBM optou por lidar com essa questão específica, comunicando-se melhor com os funcionários, além de aprimorar seu programa de rede.
A empresa se destaca em seus esforços de recrutamento para aumentar a diversidade de seu grupo de candidatos. Um dos maiores obstáculos que enfrenta a diversidade na IBM é a representação minoritária limitada em áreas como ciências da computação e engenharia. Por exemplo, apenas 4% dos alunos que se formaram em ciências da computação são hispânicos. Para enfrentar esta questão, a IBM é parceira das faculdades para aumentar o recrutamento de hispânicos para esses programas. Em um programa chamado EXITE (Explorando Interesse em Tecnologia e Engenharia), eles juntam estudantes do ensino médio para um programa de uma semana onde aprendem matemática e ciência em uma atmosfera divertida das engenheiras femininas da IBM. Até à data, mais de 3.000 meninas passaram por este programa.
Qual foi o resultado de todos esses programas? O IBM rastreia os resultados através de pesquisas globais em todo o mundo e identifica quais programas foram bem sucedidos e quais problemas não são mais vistos como problemas. Esses programas contribuíram mais do que triplicar o número de executivas femininas em todo o mundo, além de duplicar o número de executivos minoritários. O número de executivos da LBGT aumentou sete vezes, e os executivos com deficiência triplicaram. Com os crescentes mercados emergentes e as mulheres e as minorias que representam um mercado de US $ 1,3 trilhão, a cultura da IBM de respeitar e apreciar a diversidade provavelmente será uma fonte de vantagem competitiva.
Caso escrito por [citação redigida por pedido de editor]. Com base em informações de Ferris, M. (2004, Fall). O que todos disseram que não poderia ser feito: crie uma estratégia global de mulheres para a IBM. The Diversity Factor, 12 (4), 37-42; A IBM hospeda o segundo dia anual de educação hispânica. (2007, dezembro-janeiro). Engenheiro hispânico, 21 (2), 11; Lee, A. M. D. (2008, março). O poder de muitos: a vantagem competitiva da diversidade. Incentivo, 182 (3), 16-21; Thomas, D. A. (2004, setembro). Diversidade como estratégia. Harvard Business Review, 82 (9), 98-108.